本文主題是杭州品牌策劃中品牌中的戰術是一個競爭性的心智視角
 
里斯和特勞特合寫了本書叫營銷革命，杭州品牌策劃它里面就提出了戰術決定戰略，去深究的話，他的戰術定義是說戰術是一個競爭性的心智視角，他為了道出戰術決定戰略這么一個逆正統的驚世駭俗的結論，篡改了戰術的定義，杭州品牌策劃所謂競爭性的心智視角就是定位，這樣反而把定位降到戰術層面了。
 
所以我更建議用的是戰略和執行這個術語，為什么？杭州品牌策劃從管理學上說，戰略是一種計劃，跟計劃相對的就是執行，當然配稱在戰略里面它其實也是一種計劃，就是關于配稱的設計，落地的時候你變成了執行。
 
 
企業是可以用多品牌去捕捉機會的，杭州品牌策劃那是不是任何企業都可以用？我們馬上就如獲至寶，馬上就為自己的多元化，不聚焦找到了理論依據，就掉進了一個陷阱，其實不是的，采用多品牌是有嚴格條件的，首先是時機問題,你的第一個品牌格局已定，有兩種含義。
 
第一是你的第一品牌已取得了徹底的勝利，杭州品牌策劃成為領導品牌已經主導了所在品類，這時候企業需要成長，將推出第二品牌。
 
或者未雨綢繆，預見平臺發展到頂，要去捕捉品類分化的機會，品類的一個很大的新的機會,在你資源能支持的情況下。
 
第二是你的第一個品牌已經失敗，沒有機會，你需要戰略轉移，杭州品牌策劃井岡山的斗爭已經徹底失敗了，我是反圍剿，要戰略轉移，就從打土豪分田地，變成北上抗日，建立新的品牌，新的定位。
 
其次是方式的問題，需要多品牌分別定位，而不是搞品牌延伸，杭州品牌策劃還有一個考慮的視角，即使你推出多品牌，需要開辟第二戰場，優先考慮主導一個品類，因為對很多品類來說，它的重要特性其實很多的。
 
可占據的定位很多，單一品牌很難真正主導它.我們這里說的主導，是要占有50%以上的市場份額，其實連iPhone都沒有主導智能手機市場，雖然它獲取了大部分的利潤，但是市場份額還不夠高，最終是留下給小米，三星華為，這些品牌反復的機會。
 
真正要做老大，不光是利潤份額，杭州品牌策劃產品的市場份額也要到50%以上，才能牢牢地主導這個品類，做的比較好的一個例子是通用汽車，在斯隆時代，當然也涉及到了組織變革的創新，每個龐大的商業成功都是和創新相隨的，但是組織上創新，事業部制還在其次，事業部制為什么成立？
 
 
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